Winstverhoging door Kwaliteitsverbetering
Dat kwaliteit geld kost is een absolute misvatting. In een organisatie gaat gemiddeld 20 procent van de omzet verloren aan de zogenaamde Costs of Poor Quality. Hier liggen enorme uitdagingen en kansen om de winstgevendheid flink te verhogen. Bij het begrip Poor Quality wordt vaak gedacht aan producten die niet voldoen aan de klanten specificaties en zodoende als rejects, dus afval, worden afgevoerd. Echter analyse van de bedrijfsactiviteiten zal snel vele pijngebieden blootleggen.
Zo blijkt dat tijdens het productieproces vele malen moet worden ingegrepen en bijgestuurd of dat bij producten een nabewerking noodzakelijk is. Geregeld moeten bewerkingen teniet worden gedaan en deze voor een tweede maal uitgevoerd worden. Al deze activiteiten zijn in feite kostprijsverhogend en dus winstverlagend. ‘First Time Right’ is waar het om gaat en de ‘Hidden Factory’ moet volledig worden geëlimineerd:
In een kleurenbeeldbuis zorgt het schaduwmasker voor de kleurzuiverheid. De positie van dit masker is erg kritisch en daarom één van de belangrijkste Key Performance Indicators (KPI). Een robot last per uur ruim 600 bevestigingsbeugels op de schaduwmaskers, echter bij de eindcontrole blijkt pas in hoeverre de positie hiervan correct is. Een afgekeurde buis wordt vervolgens opengemaakt, het masker wordt eruit genomen, de beugels eraf gekliefd zodat dit masker uiteindelijk hergebruikt kan worden.
Deze zogenaamde reclaim processen zijn typerend voor de Hidden Factory. Het product was volledig af en zou feilloos zijn eindcontrole moeten doorstaan. Er is hier sprake van directe kapitaalvernietiging. Het analyseren van de oorzaak waarom de beugels onjuist gepositioneerd zijn levert echter dubbele winst op. Enerzijds wordt de capaciteit van de lijn verhoogd omdat er minder rejects zijn en anderzijds zal de Hidden Factory op termijn gesloten kunnen worden. Cijfers betreffende de opbrengst zijn daarom heel betrekkelijk omdat alleen ‘First Time Right Yield’ bepalend is voor de kostprijsreductie.
Six Sigma is een kwaliteitsmethodologie die op deze wijze tegen processen aankijkt. In feite wil Six Sigma zover gaan dat tussentijdse inspecties niet nodig zijn. Alle processen zijn robuust en stabiel en leveren hooguit 3 fouten per miljoen bewerkingen op. Sigma (s) is namelijk in de statistiek het symbool voor de spreiding. Wanneer de klantenspecificaties zes keer de processpreiding omvat, zijn er nagenoeg geen fouten in het proces.
De output van dit proces valt niet volledig binnen de specificaties afgegeven door de klant.
Inspecties zijn noodzakelijk om de ‘foute’ producten op te sporen.
Het productie proces is dermate stabiel en gecontroleerd dat er geen ‘foute’ producten worden geproduceerd. Inspectie is niet meer noodzakelijk en ‘First Time Right Yield’ is nagenoeg 100 %. Deze inzichten hebben met name de Japanners in de jaren tachtig hun succes gebracht. Toshiba ging zelfs zover dat rework werd verboden. De werknemers vroegen de leidinggevenden wat ze dan met de afgekeurde producten moesten doen. Het antwoord was even simpel als briljant: “weggooien!” Binnen de kortste keren stonden alle buffers, gangen en binnenplaatsen vol met afgekeurde producten. Toch bleek al snel dat de Yield van de lijnen omhoog schoot. Er was geen tweede kans meer mogelijk. Het moest nu gewoon de eerste keer goed zijn, waarmee de moraal van dit verhaal overduidelijk is.
Ook voor dienstverlenende organisaties zal een analyse middels een Quick Scan de processen met een lage performance in kaart brengen. Een verzekeringsmaatschappij die 3 maanden tijd nodig heeft om een offerte uit te brengen voor een levensverzekering loopt veel potentiële klanten mis. Bovendien zal de klant die wel overblijft nu pas drie maanden later zijn geld storten! Op jaarbasis loopt de maatschappij miljoenen Euro’s mis aan potentieel belegbaar kapitaal. Ook hier gelden wel degelijk specificaties. Een klant wil gemiddeld binnen een week een offerte ontvangen. Wanneer dit tussen de twee weken en de 3 maanden duurt, is dit proces erg instabiel en heeft een grote spreiding. Bovendien ligt het procesgemiddelde ver weg van de door de klant gestelde targetvalue. Het zal duidelijk zijn dat dit proces niet aan de Six Sigma eisen voldoet. We spreken hier van een ‘Non-capable Proces’.
Laaghandend fruit is er in overvloed. Dit fruit kan heel simpel geoogst worden door vanuit het binnenste van de organisatie kritisch naar de processen te kijken. Hier zijn geen dure adviseurs voor nodig. In het algemeen weten de operators, de boekhouders, de helpdesk medewerkers, de technische diensten haarfijn te melden waar de problemen zich voordoen. Selecteer uit deze medewerkers een groep projectleiders die getraind worden om volgens een gestructureerde methode de processen te optimaliseren. Maak gebruik van hun kennis en ervaring. Investeer wel in een traject van workshops om deze geselecteerde verbeteraars op projectmatige wijze te laten werken. De Six Sigma methodologie werkt volgens een vijftal stappen. Per workshop wordt één stap uitgewerkt. In de tussenliggende perioden gaan de verbeteraars met een project aan de slag en worden ze gecoacht door een Six Sigma specialist. Het gehele traject neemt gemiddeld vijf maanden in beslag, maar door de gestructureerde aanpak en het direct in praktijk brengen van het geleerde is het resultaat verbluffend.
Samenvattend blijkt dat een kritische analyse van alle interne processen, de zogenaamde Quick Scan, vele uitdagingen en kansen in kaart brengt. Verbeterprojecten, uitgevoerd door medewerkers die zelf in de organisatie opereren, leiden tot snelle kwaliteits-verbeteringen en dus tot een substantiële verhoging van de winstgevendheid. Een Quick Scan van de organisatie zal direct een Quick Win opleveren. Dit motiveert de gehele organisatie zodat er vanzelf draagvlak ontstaat en het tijd is om deze methodologie in de gehele organisatie uit te rollen. De verbeteraars van het eerste uur krijgen hierbij een coachende taak zodat na een periode van externe begeleiding de organisatie geheel selfsupporting wordt en hierna niet afhankelijkheid blijft van deze ingehuurde expertise.
Middels deze transparante aanpak waarbij de workshops centraal staan, geven allereerst de deelnemers zelf aan op welk gebied verbeteringen mogelijk zijn. Daarna worden ze op inzichtelijk wijze door hen zelf uitgevoerd en in de organisatie geborgd. De externe Six Sigma coach stuurt zonodig bij en bewaakt daarbij als katalysator de voortgang van het verbeterproces. Het is dus hoogste tijd voor kwaliteit!
Over de auteur:
Ing. Joost Balder heeft een ruime ervaring op het gebied van de Six Sigma methodologie. Hij heeft mede aan de bakermat gestaan bij LG-Philips Displays bij het uitrollen hiervan. Met zijn ervaring als internationale Trainer-Coach bij Philips Medical Systems heeft Balder de Six Sigma workshops ontwikkeld en geleid. De projectcoaching, die simultaan plaatsvond, werd tevens door hem voor zijn rekening genomen. Gedurende het eerste jaar werd door deze aanpak een besparing becijferd van enige miljoenen Euro’s.
De snelle resultaten die met deze methodologie geboekt worden plus zijn ervaring in de optimalisatie van productieprocessen heeft Balder doen besluiten om de Six Sigma kwaliteitsmethodologie nu aan te bieden via zijn bedrijf Care for Quality. Zijn spontane wijze van trainen en coachen plus zijn resultaatgerichte aanpak maken een enorme geestdrift los bij de deelnemers, waardoor het geleerde ook daadwerkelijk in praktijk wordt gebracht. Balder ziet er streng op toe dat de geselecteerde verbeterprojecten een substantiële besparing opleveren en dat de Six Sigma werkwijze op verantwoorde wijze wordt toegepast.